LA NUEVA RIQUEZA DE LAS NACIONES Y LAS REGIONES

Por Omar Villanueva Olmedo
Director OLIBAR Consultores

 “Las materias primas  han sido una muy importante fuente de ingresos para muchos países del tercer mundo (petróleo, cobre, estaño, litio, gas, celulosa, etc.) como también lo han sido otros productos alimenticios comoditizados (trigo, soja, frutas, azúcar, carnes, peces, etc.) pero al mismo tiempo los han alejado de incorporarse a las tendencias y estrategias de: negocios de mayor valor agregado que empiezan a imperar con: inteligencia humana y artificial, nuevos conocimientos, innovación, I&D, avanzadas tecnologías y amistosas al medio ambiente y  centradas en resolver los problemas de la gente en esta era post global de desarrollo inteligente y \”La nueva Riqueza de las Naciones\”, materia de la presente publicación y futuro libro al respecto”


1.- La Industria de Materias Primas IMAPRI´s sus estrategias posibles.

Las  organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, que explotan estas riquezas como commodities diseñan y aplican estrategias – simples o complejas – para que sus actividades “creen valor”, sean competitivas y respondan a los mercados en el largo y mediano plazo.  Esta nota ponemos el acento en la importancia de “La Estrategia de Negocio” que es elegida por cada competidor y \”La Estrategia País\” entre las que se encuentran como posibles las:  (a) de negocio único o múltiples (relacionados o no);  (b) de crecimiento o consolidación;  (c) de liderazgo en costos, (d) de diferenciación o de  foco;  (e) de integración vertical u horizontal; (i) de descreme; (j) de mercado nacional o global; (k) de adquisición; (l) de rentistas; (m) de venta de negocios; (n) de innovación disruptiva,  así como mezclas de las anteriores u otras reservadas.

2.- Los dueños de la estrategia: responsables de su éxito o fracaso.

Toda estrategia tiene un propietario. La estrategia a seguir para una empresa o un país la deciden los dueños, sus representantes, los grupos directivos o los gobernantes. Si hay una organización que tiene varias décadas es porque ha aplicado estrategias que: anticipan o debiesen haber  anticipado los mercados, las oportunidades/amenazas y son capaces de ser líderes en costos. Si una empresa y país está vigente y es saludable en lo económico y financiero, y ambiental, social y ha competido de manera adecuada y creado valor para sus dueños, públicos y o privados ya sea nacionales o internacionales y ha dado soluciones a los problemas de sus clientes y usuarios finales y ciudadanos es porque tiene una estrategia de largo plazo de soporte que ha conducido a ello.

Hay países  en los cuales  las materias primas las explotan  empresas extranjeras, que tienen estrategias, know how y abundantes recursos financieros para nuevas inversiones que les permiten mantenerse competitivas, muchas veces por su vinculación a una matriz holding  relacionadas a su vez con otras mega industrias tecnológicas de punta que ella alberga. Estas empresas a veces son de jerarquía internacional, compiten  y pagan impuestos y royalties que determinan los estados en donde operan. Por otra parte, las empresas IMAPRI´s, ya como commodities (y paralelamente producto financiero), están generalmente sujetas  a fuertes variaciones en sus precios, son sensibles a huelgas y a aumento de sueldos a veces extra mercado y otras presiones. Por eso es común que estas empresas busquen permanentemente el liderazgo en bajar sus costos usando: procesos, tecnologías, automatización, cerebro de obra, energía, robótica, innovaciones en sus procesos, agua, insumos, etc.

En sus estrategias las compañías extractoras de materias primas no se ocupan prioritariamente  en atender los últimos eslabones de su cadena del negocio (clientes y usuarios finales) ni en dar más valor agregado a su producto (commodity) pero en esa zona al final de la cadena en donde se produce generalmente la mayor ganancia económica de una industria moderna al poner su producto en función de las necesidades y problemas reales de las personas, empresas y ciudadanos.

En  periodos de crecimiento lento una empresa IMAPRI invierte para incrementar su volumen de ofertas al mercado para compensar la caída de precios y luego cuando aumenta la demanda suben sus ingresos al aumentar la demanda suben los precios atrayendo de paso nuevos inversores iniciando un nuevo ciclo.

3.- Cambio de escenario y tiempo de revisar la estrategia de negocios de las empresas públicas de materias primas.

El principal directivo del la mayor empresa extractiva de un país Latinoamericano y cuyos dichos fueron ratificados por su Ministro de Finanzas recientemente afirmaba que se había quedado sin un peso. A veces la estrategia de una empresa pública de materia prima se cambia para que todo el sector  esté concentrado en una sola gran organización y así obtener todos los beneficios. Esta estrategia genera un alto nivel de ingresos para el fisco, aunque… no siempre se  aumentan los volúmenes de producción y su productividad. Este tipo de empresa pública al no tener \”controladores controlados\” es propensa a tomar decisiones muy riesgosas en: inversiones o en contratos de futuro de ventas amarrados a mediano plazo, en tecnologías atrasadas de alto costo, con gestiones e intereses de muy corto plazo, o compras estrambóticas y decisiones muy politizadas o presionadas sindical o sectorialmente que al final les significa una pérdida del liderazgo en costos, y con exposición a la corrupción o incoherencias estratégico-tácticas y a las malas prácticas como las que se reconocen con el petróleo en Brasil, riesgos de los que no están exentas sus competidoras privadas.

Cuando cambian las  circunstancias, porque aumenta la demanda y ya no hay suficientes recursos para ampliar la oferta surge otro dilema estratégico de los gobernantes propietarios de IMAPRI´s estatales: ¿No puede convenir ahora cambiar la estrategia, aceptando  que ingresen nuevos participantes, que aporten los recursos y nuevas tecnologías requeridas para competir? Este camino lo ha iniciado México con su petróleo y otros países para la explotación de sus materias primas submarinas. En muchos de estos casos las nuevas concurrentes son compañías extranjeras, de diferentes tamaños y grandes capitales. Cuando esto ocurre bajo esta nueva estrategia decidida por un país, se crearán puestos de trabajo y habrá inversiones extractivas innovadoras. Después de eso en el mercado de materias primas competirán una Empresa Publica Nacional contra varias empresas privadas locales o extranjeras.

Las competidoras de la estatal pueden ser: importantes productores internacionales de materias primas, proveedores de equipos y de tecnologías (ligados a veces a holdings globales) los que reparten los dividendos en el exterior y o re-invierten para crecer y mejorar la productividad permanentemente. Con el paso del tiempo la estrategia de la empresa pública nacional y la de sus competidoras globales  se empiezan a distanciar. El poder de las competidoras internacionales las lleva generalmente a ser muy superiores en capacidades y volúmenes de producción al del operador público nacional, por lo que este último se ve impulsado a cambiar su estrategia, y como ya no tiene excedentes disponibles para invertir y seguir creciendo y competir eficientemente recurre al endeudamiento (local y o internacional) y o hace uso de las reservas públicas que posee el estado como se observa por ejemplo en Chile con Codelco según declaración de sus directivos: no tenemos un p… peso,  sus abuelos hubiesen dicho no tenemos ni un cobre… y agregarían está pasando lo mismo que con el salitre, parece que nunca aprendemos.

4.- EL DILEMA ESTRÁTEGICO NACIONAL: reinvertir en industria de materias primas o en emprender en innovadoras industrias y empresas de alto valor agregado.

En el sector de las tradicionales IMAPRI´s las operaciones están respaldadas por cifras de producción y   ventas anuales, precios de mercado, inversiones, costos por barril,  toneladas, rentabilidad, etc.  Y si es un sector que tiene varias décadas de existencia se dispondrá de los resultados obtenidos según las estrategias aplicadas anteriormente y no por culpa del mercado, al que se tiende a culpar cuando se pierde participación. A lo largo de esas décadas siempre habrá variaciones  en la oferta, participación global del país y en el market share local, dependiendo de las estrategias que se decidan e implementen con anterioridad y que tienen responsables muy bien remunerados con rentas top de directivos de países desarrollados y con todos los recursos profesionales necesarios a diferencias de otros sectores.

Si al aplicar esta nueva  estrategia la empresa pública baja su participación mundial  (por ej. llega a menos del 10% de market share) puede que le cueste mucho o le sea imposible ya ser eficiente para llegar a ser líder en bajos costos frente a otras empresas competidoras de tamaño dos o tres veces mayor.  Es muy posible que las competidoras extranjeras crezcan o se integren y acumulen ventajas competitivas dado su magnitud de operaciones globales y que la Empresa Pública Nacional a pesar de sus esfuerzos locales, cada vez tenga una participación menor en el mercado total y lamentablemente con mayores costos relativos de operación. Para lograr estos resultados mediocres de su equivoca estrategia los directivos responsables contaron con muy abundantes costos en recursos profesionales y asesorías en tecnología y managament locales e internacionales, que podrían ser auditados e investigados por alguna institución del estado o privada para aprender y sacar lecciones sobre lo que ha ocurrido llevándolas a la quiebra.

En esas nuevas condiciones el camino de invertir para aumentar la producción y la productividad puede ser una decisión muy riesgosa.  El riesgo es mayor aún si es  tomada con un dudoso enfoque de que: “el futuro se arreglará con las mismas estrategias, tácticas y gestiones internas y directivos anteriores y que han demostrado ser un gran fracaso en el pasado”. Mientras eso ocurre, generalmente las otras competidoras concurrentes al sector probablemente han seguido creciendo con una estrategia y una gestión adecuada  – por los resultados, participación de mercado y cifras que se observan –  y con un creciente desmedro del concurrente público nacional \”operando en mismo mercado\”. ¿Por qué no invertir entonces los recursos públicos  nacionales en las emergentes Industrias Innovadoras de alto Valor Agregado IIAVA´s en vez de insistir en industrias de bajo valor agregado como las IMAPRI´s?  Es es el gran dilema estratégico de los países.

5.- La estrategia de las empresas IMAPRI´s para enfrentar el futuro.

De acuerdo a nuestros estudios la literatura y el estado del arte en estrategia nos señala que cada cambio estratégico tiene sentido cuando: a) se decide con la anticipación adecuada, b) se reconoce que dará sus resultados en el futuro y se hagan realidad los escenarios posibles, c) se esté considerando también posibles rupturas de las tendencias en: tecnologías emergentes, nuevos usos en productos innovadores e invenciones disruptivas, cambios del medio ambiente y d) ocupándose de resolver los problemas de sus clientes y usuarios finales otorgando un mayor valor agregado para los actuales y nuevos usos del producto de cara al mercado e) velar por sus nuevos requerimiento y cambios culturales e impactos de las nuevas tecnologías emergentes y las comunicaciones en los modos de vida de la humanidad.

Así entonces una acción estratégica empresarial reactiva que se decidida hoy día pretendiendo aumentar en forma tardía la participación de mercado y liderar la rebaja en los estándares de  costos, por medio de grandes inversiones vía endeudamiento público estará plena de incógnitas dado que  esos resultados, que ya ocurrieron en el pasado, y en que el propietario de la estrategia no supo resolver en su debido momento con un enfoque anticipador fue la que la condujo a la disyuntiva del presente. Bien saben los expertos y  legos que: una “estrategia correcta”, ex antes, lo es solo si se aplica en el momento oportuno.

La mayor duda cuando hay que tomar decisiones para invertir millonarios recursos  y ahorros de una nación en una empresa del sector IMAPRI´s es sobre la rentabilidad que producirá en el largo plazo, porque no se conoce cómo se comportará el proyecto  en el futuro, sobre todo cuando no hay costumbre de pensar y anticipar esos horizontes de largo tiempo. Y más trágico, es si es que en ese país no existe una “Estrategia País Post Global Compartida\” que de paso a nuevas industrias de innovación para anticiparse y o ponerse al día a los avances del progreso de los conocimientos y tecnologías de la nueva era en curso.

Es válido preguntarse entonces para estos países: 5.1.-  ¿No habrá acaso otros sectores con proyectos y oportunidades alternativos más atractivos para inversiones como las emergentes industrias IIAVA´s – Industrias Innovadoras de Alto Valor Agregado – que requieran recursos económicos similares, pero que pudieran ser menos riesgosas y con el uso de: nuevas tecnologías emergentes, conocimientos, investigación, inteligencias múltiples, creatividad, I&D, modernidad, big data y centrados en soluciones de alto valor para resolver los problemas reales presentes y los nuevos del futuros de personas, empresas y comunidades? 5.2.- ¿No es posible acaso pensar y actuar con una estrategia diferente para salir de la trampa del subdesarrollo y no seguir con la doctrina que esto se logra solo explotando materias primas y similares? 5.3.- ¿No sería posible atreverse en cambio a invertir y desarrollar nuevas industrias más modernas y acordes a una  nueva era tecnológica y del conocimiento, e investigación que ya se anuncia con grandes oportunidades y disrrupciones para los países, regiones, empresas y personas que adopten las estrategias correctas y oportunas?

6.-  Neoindustrialización innovadora de alto valor agregado para el desarrollo de nueva generación.

Es nuestro deber profesional invitar responsablemente a imaginar otros futuros y a definir una Estrategia País para enfrentar y asumirnos esta nueva era post global y a un desarrollo de nueva generación el que está haciendo desaparecer vertiginosamente las viejas industrias y actividades de negocio, culturales y de ocio. Se observa una interesante nueva era pletórica de oportunidades para las jóvenes generaciones profesionales que se aleja irremediablemente de la viejas  industrias extracción  de “materias primas tradicionales” o de sus usos anteriores. Se observa una reciclada sociedad mundial que ya incursiona en la explotación neo industrializada de: la vida sub oceánica y espacio exterior, las inteligencias artificiales, producciones industriales tridimensionales, las nanotecnologías, la nueva salud y la educación del nuevo milenio ENM, la biotecnología artificial,  medicina y salud de precisión basada en data, sistemas expertos y miles de otros avances y rupturas del saber de los cuales la prensa nos muestra solo la punta de un iceberg dentro del iceberg. El cambio y el conocimiento avanza exponencialmente abriendo camino a nuevos macro emprendimientos de tamaño mayor con innovadoras en industrias tecnológicas complejas de alto valor agregado IIAVA´s  las que coparán los negocios del futuro y ya del presente replegando a miles de exitosos negocios y empresas del siglo recién pasado con ingresos billonarios muy muy superiores a los tradicionales para las naciones, ejemplos sobran.

¿Serán los países que basan sus economías pivotales en IMAPRI´s capaces de tomar decisiones de abandono y concurrir a las nuevas industrias innovadoras de alto valor agregado IIAVA´s para ser así parte del  emergente “Desarrollo de Nueva Generación”? ¿Continuarán nuestros países y regiones con sus débiles  y desfasadas estrategias reactivas e invirtiendo prioritariamente en materias primas y similares… de triste final, como fue en el pasado el salitre y el caucho, o los síntomas de ocaso de las energías no renovables y otras productos o servicios similares? ¿Cuál será su destino que nos espera sino tomamos valientes decisiones estratégicas de estado y a la altura del problema?

Proponemos una Estrategia País compartida con: creatividad, innovación, conocimiento, investigación y una revisión muy autocrítica de nuestros  más queridos paradigmas para así dar paso a nuevos emprendimientos nacionales innovadores que permitan  salir  de los inmovilizantes espacios de comodidad que aún otorgan las inercias e ingresos de las materias primas y similares.

Debemos atrevernos a “pensar y resolver con un nuevo pensar” despegándonos del pasado y evaluar el impacto del emergente del “desarrollo de nueva generación basado en los conocimientos, la investigación y la alta tecnología” – que ya ha llegado y no lo queremos ver- es lo que nos atrevemos humildemente a sugerir como consultores e invitar a las comunidades y gobiernos a no seguir basando las aspiraciones de progreso en sus antiguas y obsoletas y a la vez cautivantes (por su facilismo) industrias de materias primas y similares de bajo valor agregado denominadas: IMAPRI’s.

Ciertamente habrá una transición, la que invitamos a resolver con una \”visión estratégica compartida de largo plazo\” que de sustento a la innovación y las motivaciones económicas e ideales de quienes se atrevan a impulsar estos apasionantes emprendimientos en industrias y empresas innovadoras de alto valor agregado… como alguna vez ya se hizo al crear la vieja riqueza de las naciones.Por: Omar Villanueva Olmedo Director OLIBAR Consultores Ing. Lic. Universidad de Chile

 “Las materias primas  han sido una muy importante fuente de ingresos para muchos países del tercer mundo (petróleo, cobre, estaño, litio, gas, celulosa, etc.) como también lo han sido otros productos alimenticios comoditizados (trigo, soja, frutas, azúcar, carnes, peces, etc.) pero al mismo tiempo los han alejado de incorporarse a las tendencias y estrategias de: negocios de mayor valor agregado que empiezan a imperar con: inteligencia humana y artificial, nuevos conocimientos, innovación, I&D, avanzadas tecnologías y amistosas al medio ambiente y  centradas en resolver los problemas de la gente en esta era post global de desarrollo inteligente y \”La nueva Riqueza de las Naciones\”, materia de la presente publicación y futuro libro al respecto”



1.- La Industria de Materias Primas IMAPRI´s sus estrategias posibles.

Las  organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, que explotan estas riquezas como commodities diseñan y aplican estrategias – simples o complejas – para que sus actividades “creen valor”, sean competitivas y respondan a los mercados en el largo y mediano plazo.  Esta nota ponemos el acento en la importancia de “La Estrategia de Negocio” que es elegida por cada competidor y \”La Estrategia País\” entre las que se encuentran como posibles las:  (a) de negocio único o múltiples (relacionados o no);  (b) de crecimiento o consolidación;  (c) de liderazgo en costos, (d) de diferenciación o de  foco;  (e) de integración vertical u horizontal; (i) de descreme; (j) de mercado nacional o global; (k) de adquisición; (l) de rentistas; (m) de venta de negocios; (n) de innovación disruptiva,  así como mezclas de las anteriores u otras reservadas.

2.- Los dueños de la estrategia: responsables de su éxito o fracaso.

Toda estrategia tiene un propietario. La estrategia a seguir para una empresa o un país la deciden los dueños, sus representantes, los grupos directivos o los gobernantes. Si hay una organización que tiene varias décadas es porque ha aplicado estrategias que: anticipan o debiesen haber  anticipado los mercados, las oportunidades/amenazas y son capaces de ser líderes en costos. Si una empresa y país está vigente y es saludable en lo económico y financiero, y ambiental, social y ha competido de manera adecuada y creado valor para sus dueños, públicos y o privados ya sea nacionales o internacionales y ha dado soluciones a los problemas de sus clientes y usuarios finales y ciudadanos es porque tiene una estrategia de largo plazo de soporte que ha conducido a ello.

Hay países  en los cuales  las materias primas las explotan  empresas extranjeras, que tienen estrategias, know how y abundantes recursos financieros para nuevas inversiones que les permiten mantenerse competitivas, muchas veces por su vinculación a una matriz holding  relacionadas a su vez con otras mega industrias tecnológicas de punta que ella alberga. Estas empresas a veces son de jerarquía internacional, compiten  y pagan impuestos y royalties que determinan los estados en donde operan. Por otra parte, las empresas IMAPRI´s, ya como commodities (y paralelamente producto financiero), están generalmente sujetas  a fuertes variaciones en sus precios, son sensibles a huelgas y a aumento de sueldos a veces extra mercado y otras presiones. Por eso es común que estas empresas busquen permanentemente el liderazgo en bajar sus costos usando: procesos, tecnologías, automatización, cerebro de obra, energía, robótica, innovaciones en sus procesos, agua, insumos, etc.

En sus estrategias las compañías extractoras de materias primas no se ocupan prioritariamente  en atender los últimos eslabones de su cadena del negocio (clientes y usuarios finales) ni en dar más valor agregado a su producto (commodity) pero en esa zona al final de la cadena en donde se produce generalmente la mayor ganancia económica de una industria moderna al poner su producto en función de las necesidades y problemas reales de las personas, empresas y ciudadanos.

En  periodos de crecimiento lento una empresa IMAPRI invierte para incrementar su volumen de ofertas al mercado para compensar la caída de precios y luego cuando aumenta la demanda suben sus ingresos al aumentar la demanda suben los precios atrayendo de paso nuevos inversores iniciando un nuevo ciclo.

3.- Cambio de escenario y tiempo de revisar la estrategia de negocios de las empresas públicas de materias primas.

El principal directivo del la mayor empresa extractiva de un país Latinoamericano y cuyos dichos fueron ratificados por su Ministro de Finanzas recientemente afirmaba que se había quedado sin un peso. A veces la estrategia de una empresa pública de materia prima se cambia para que todo el sector  esté concentrado en una sola gran organización y así obtener todos los beneficios. Esta estrategia genera un alto nivel de ingresos para el fisco, aunque… no siempre se  aumentan los volúmenes de producción y su productividad. Este tipo de empresa pública al no tener \”controladores controlados\” es propensa a tomar decisiones muy riesgosas en: inversiones o en contratos de futuro de ventas amarrados a mediano plazo, en tecnologías atrasadas de alto costo, con gestiones e intereses de muy corto plazo, o compras estrambóticas y decisiones muy politizadas o presionadas sindical o sectorialmente que al final les significa una pérdida del liderazgo en costos, y con exposición a la corrupción o incoherencias estratégico-tácticas y a las malas prácticas como las que se reconocen con el petróleo en Brasil, riesgos de los que no están exentas sus competidoras privadas.

Cuando cambian las  circunstancias, porque aumenta la demanda y ya no hay suficientes recursos para ampliar la oferta surge otro dilema estratégico de los gobernantes propietarios de IMAPRI´s estatales: ¿No puede convenir ahora cambiar la estrategia, aceptando  que ingresen nuevos participantes, que aporten los recursos y nuevas tecnologías requeridas para competir? Este camino lo ha iniciado México con su petróleo y otros países para la explotación de sus materias primas submarinas. En muchos de estos casos las nuevas concurrentes son compañías extranjeras, de diferentes tamaños y grandes capitales. Cuando esto ocurre bajo esta nueva estrategia decidida por un país, se crearán puestos de trabajo y habrá inversiones extractivas innovadoras. Después de eso en el mercado de materias primas competirán una Empresa Publica Nacional contra varias empresas privadas locales o extranjeras.

Las competidoras de la estatal pueden ser: importantes productores internacionales de materias primas, proveedores de equipos y de tecnologías (ligados a veces a holdings globales) los que reparten los dividendos en el exterior y o re-invierten para crecer y mejorar la productividad permanentemente. Con el paso del tiempo la estrategia de la empresa pública nacional y la de sus competidoras globales  se empiezan a distanciar. El poder de las competidoras internacionales las lleva generalmente a ser muy superiores en capacidades y volúmenes de producción al del operador público nacional, por lo que este último se ve impulsado a cambiar su estrategia, y como ya no tiene excedentes disponibles para invertir y seguir creciendo y competir eficientemente recurre al endeudamiento (local y o internacional) y o hace uso de las reservas públicas que posee el estado como se observa por ejemplo en Chile con Codelco según declaración de sus directivos: no tenemos un p… peso,  sus abuelos hubiesen dicho no tenemos ni un cobre… y agregarían está pasando lo mismo que con el salitre, parece que nunca aprendemos.

4.- EL DILEMA ESTRÁTEGICO NACIONAL: reinvertir en industria de materias primas o en emprender en innovadoras industrias y empresas de alto valor agregado.

En el sector de las tradicionales IMAPRI´s las operaciones están respaldadas por cifras de producción y   ventas anuales, precios de mercado, inversiones, costos por barril,  toneladas, rentabilidad, etc.  Y si es un sector que tiene varias décadas de existencia se dispondrá de los resultados obtenidos según las estrategias aplicadas anteriormente y no por culpa del mercado, al que se tiende a culpar cuando se pierde participación. A lo largo de esas décadas siempre habrá variaciones  en la oferta, participación global del país y en el market share local, dependiendo de las estrategias que se decidan e implementen con anterioridad y que tienen responsables muy bien remunerados con rentas top de directivos de países desarrollados y con todos los recursos profesionales necesarios a diferencias de otros sectores.

Si al aplicar esta nueva  estrategia la empresa pública baja su participación mundial  (por ej. llega a menos del 10% de market share) puede que le cueste mucho o le sea imposible ya ser eficiente para llegar a ser líder en bajos costos frente a otras empresas competidoras de tamaño dos o tres veces mayor.  Es muy posible que las competidoras extranjeras crezcan o se integren y acumulen ventajas competitivas dado su magnitud de operaciones globales y que la Empresa Pública Nacional a pesar de sus esfuerzos locales, cada vez tenga una participación menor en el mercado total y lamentablemente con mayores costos relativos de operación. Para lograr estos resultados mediocres de su equivoca estrategia los directivos responsables contaron con muy abundantes costos en recursos profesionales y asesorías en tecnología y managament locales e internacionales, que podrían ser auditados e investigados por alguna institución del estado o privada para aprender y sacar lecciones sobre lo que ha ocurrido llevándolas a la quiebra.

En esas nuevas condiciones el camino de invertir para aumentar la producción y la productividad puede ser una decisión muy riesgosa.  El riesgo es mayor aún si es  tomada con un dudoso enfoque de que: “el futuro se arreglará con las mismas estrategias, tácticas y gestiones internas y directivos anteriores y que han demostrado ser un gran fracaso en el pasado”. Mientras eso ocurre, generalmente las otras competidoras concurrentes al sector probablemente han seguido creciendo con una estrategia y una gestión adecuada  – por los resultados, participación de mercado y cifras que se observan –  y con un creciente desmedro del concurrente público nacional \”operando en mismo mercado\”. ¿Por qué no invertir entonces los recursos públicos  nacionales en las emergentes Industrias Innovadoras de alto Valor Agregado IIAVA´s en vez de insistir en industrias de bajo valor agregado como las IMAPRI´s?  Es es el gran dilema estratégico de los países.

5.- La estrategia de las empresas IMAPRI´s para enfrentar el futuro.

De acuerdo a nuestros estudios la literatura y el estado del arte en estrategia nos señala que cada cambio estratégico tiene sentido cuando: a) se decide con la anticipación adecuada, b) se reconoce que dará sus resultados en el futuro y se hagan realidad los escenarios posibles, c) se esté considerando también posibles rupturas de las tendencias en: tecnologías emergentes, nuevos usos en productos innovadores e invenciones disruptivas, cambios del medio ambiente y d) ocupándose de resolver los problemas de sus clientes y usuarios finales otorgando un mayor valor agregado para los actuales y nuevos usos del producto de cara al mercado e) velar por sus nuevos requerimiento y cambios culturales e impactos de las nuevas tecnologías emergentes y las comunicaciones en los modos de vida de la humanidad.

Así entonces una acción estratégica empresarial reactiva que se decidida hoy día pretendiendo aumentar en forma tardía la participación de mercado y liderar la rebaja en los estándares de  costos, por medio de grandes inversiones vía endeudamiento público estará plena de incógnitas dado que  esos resultados, que ya ocurrieron en el pasado, y en que el propietario de la estrategia no supo resolver en su debido momento con un enfoque anticipador fue la que la condujo a la disyuntiva del presente. Bien saben los expertos y  legos que: una “estrategia correcta”, ex antes, lo es solo si se aplica en el momento oportuno.

La mayor duda cuando hay que tomar decisiones para invertir millonarios recursos  y ahorros de una nación en una empresa del sector IMAPRI´s es sobre la rentabilidad que producirá en el largo plazo, porque no se conoce cómo se comportará el proyecto  en el futuro, sobre todo cuando no hay costumbre de pensar y anticipar esos horizontes de largo tiempo. Y más trágico, es si es que en ese país no existe una “Estrategia País Post Global Compartida\” que de paso a nuevas industrias de innovación para anticiparse y o ponerse al día a los avances del progreso de los conocimientos y tecnologías de la nueva era en curso.

Es válido preguntarse entonces para estos países: 5.1.-  ¿No habrá acaso otros sectores con proyectos y oportunidades alternativos más atractivos para inversiones como las emergentes industrias IIAVA´s – Industrias Innovadoras de Alto Valor Agregado – que requieran recursos económicos similares, pero que pudieran ser menos riesgosas y con el uso de: nuevas tecnologías emergentes, conocimientos, investigación, inteligencias múltiples, creatividad, I&D, modernidad, big data y centrados en soluciones de alto valor para resolver los problemas reales presentes y los nuevos del futuros de personas, empresas y comunidades? 5.2.- ¿No es posible acaso pensar y actuar con una estrategia diferente para salir de la trampa del subdesarrollo y no seguir con la doctrina que esto se logra solo explotando materias primas y similares? 5.3.- ¿No sería posible atreverse en cambio a invertir y desarrollar nuevas industrias más modernas y acordes a una  nueva era tecnológica y del conocimiento, e investigación que ya se anuncia con grandes oportunidades y disrrupciones para los países, regiones, empresas y personas que adopten las estrategias correctas y oportunas?

6.-  Neoindustrialización innovadora de alto valor agregado para el desarrollo de nueva generación.

Es nuestro deber profesional invitar responsablemente a imaginar otros futuros y a definir una Estrategia País para enfrentar y asumirnos esta nueva era post global y a un desarrollo de nueva generación el que está haciendo desaparecer vertiginosamente las viejas industrias y actividades de negocio, culturales y de ocio. Se observa una interesante nueva era pletórica de oportunidades para las jóvenes generaciones profesionales que se aleja irremediablemente de la viejas  industrias extracción  de “materias primas tradicionales” o de sus usos anteriores. Se observa una reciclada sociedad mundial que ya incursiona en la explotación neo industrializada de: la vida sub oceánica y espacio exterior, las inteligencias artificiales, producciones industriales tridimensionales, las nanotecnologías, la nueva salud y la educación del nuevo milenio ENM, la biotecnología artificial,  medicina y salud de precisión basada en data, sistemas expertos y miles de otros avances y rupturas del saber de los cuales la prensa nos muestra solo la punta de un iceberg dentro del iceberg. El cambio y el conocimiento avanza exponencialmente abriendo camino a nuevos macro emprendimientos de tamaño mayor con innovadoras en industrias tecnológicas complejas de alto valor agregado IIAVA´s  las que coparán los negocios del futuro y ya del presente replegando a miles de exitosos negocios y empresas del siglo recién pasado con ingresos billonarios muy muy superiores a los tradicionales para las naciones, ejemplos sobran.

¿Serán los países que basan sus economías pivotales en IMAPRI´s capaces de tomar decisiones de abandono y concurrir a las nuevas industrias innovadoras de alto valor agregado IIAVA´s para ser así parte del  emergente “Desarrollo de Nueva Generación”? ¿Continuarán nuestros países y regiones con sus débiles  y desfasadas estrategias reactivas e invirtiendo prioritariamente en materias primas y similares… de triste final, como fue en el pasado el salitre y el caucho, o los síntomas de ocaso de las energías no renovables y otras productos o servicios similares? ¿Cuál será su destino que nos espera sino tomamos valientes decisiones estratégicas de estado y a la altura del problema?

Proponemos una Estrategia País compartida con: creatividad, innovación, conocimiento, investigación y una revisión muy autocrítica de nuestros  más queridos paradigmas para así dar paso a nuevos emprendimientos nacionales innovadores que permitan  salir  de los inmovilizantes espacios de comodidad que aún otorgan las inercias e ingresos de las materias primas y similares.

Debemos atrevernos a “pensar y resolver con un nuevo pensar” despegándonos del pasado y evaluar el impacto del emergente del “desarrollo de nueva generación basado en los conocimientos, la investigación y la alta tecnología” – que ya ha llegado y no lo queremos ver- es lo que nos atrevemos humildemente a sugerir como consultores e invitar a las comunidades y gobiernos a no seguir basando las aspiraciones de progreso en sus antiguas y obsoletas y a la vez cautivantes (por su facilismo) industrias de materias primas y similares de bajo valor agregado denominadas: IMAPRI’s.

Ciertamente habrá una transición, la que invitamos a resolver con una \”visión estratégica compartida de largo plazo\” que de sustento a la innovación y las motivaciones económicas e ideales de quienes se atrevan a impulsar estos apasionantes emprendimientos en industrias y empresas innovadoras de alto valor agregado… como alguna vez ya se hizo al crear la vieja riqueza de las naciones.